CNews: На ваш взгляд, сейчас автоматизация бюджетирования относится к числу приоритетов торговых компаний или это, скорее, задача второго-третьего порядка?

Алла Ленская: Мое мнение – это приоритетная задача. Сегодня многие розничные сети делают ставку на активное развитие. Идет открытие новых магазинов, запускаются онлайн-каналы для продаж и обслуживания покупателей. Нередко в результате структура компаний трансформируется в еще более сложную и географически-распределенную. Изменяются логистические потоки, возникает потребность в выстраивании новых бизнес-процессов. Но грамотно спланировать такое развитие очень тяжело, если у вас нет хорошо и четко работающей системы бюджетирования.

Понятно, что тем или иным способом бюджетирование автоматизировано у многих ритейлеров. Но не всегда и не везде это было сделано качественно. Для меня «качественная автоматизация» - это внедрение решений, которые позволяют не только «закрыть» текущие процессы, но и как раз дают возможность развиваться, например, быстро включать в структуру управления новые магазины.

Кроме того, у менеджеров должны быть под рукой средства для моделирования ситуаций по принципу «что - если» и формирования нескольких вариантов дальнейших действий. Экономика нестабильна, и при любых изменениях – не важно, позитивных или негативных – надо уметь принимать решения быстро. Наконец, не менее важно оперативно получать отчеты об исполнении бюджетов с нужной аналитикой и степенью детализации и на их основе гибко корректировать бюджеты.

Сейчас многие ритейлеры, особенно представители среднего бизнеса, заинтересованы в более серьезной и глубокой автоматизации процессов бюджетирования по сравнению с тем, что было сделано раньше. Просто потому что иначе эффективно развиваться достаточно сложно.

CNews: Для таких проектов нужны серьезные инвестиции и немало времени. Российские компании к ним готовы, если учитывать специфику и динамику их бизнеса?

Алла Ленская: В большинстве случаев к большим затратам и длительным срокам приводит не широта функционала системы, а нестыковка или разногласие между бизнес-заказчиком и внедренцем в понимании конечной цели и конечного результата.

Заказчику еще на предконтрактном этапе нужно показывать функциональность предлагаемого решения в режиме live-demo. Тогда он сможет понять, как это решение ложится на бизнес-процессы именно его компании и насколько ему нужна та или иная функциональность. В этом случае еще перед стартом проекта он четко поймет, что он в итоге получит за свои деньги. Но, к сожалению, провести такую демонстрацию и дать заказчику возможность «пощупать руками» решение нереально, если речь идет о разработке полностью заказной системы, и очень сложно, если мы говорим о классическом подходе к внедрению с нуля систем бюджетирования типа SAP или Oracle.

Поэтому сейчас востребованы решения, в которых уже заложена методология бюджетирования, есть регламенты действий, преднастроенные процессы и собственно функциональность для их автоматизации. Как правило, в таких приложениях отражены лучшие практики мировых компаний. В качестве примера приведу быстро разворачиваемые решения на основе технологий SAP (rapid deployment solutions – RDS). В прошлом году EPAM Systems разработала RDS для автоматизации бюджетирования в ритейл-компаниях. На его основе можно достаточно быстро и без существенных затрат развернуть единую унифицированную систему бюджетного управления в масштабах всей компании.

CNews: За счет чего это достигается?

Алла Ленская: Я бы выделила три главные составляющие решения. Во-первых, это наличие детально прописанной методологии бюджетного управления. Ее можно назвать схемой или «скелетом» системы бюджетирования в компании. Четко обозначены роли пользователей, прописан весь порядок действий и последовательность операций на этапах составления, согласования и исполнения бюджетов с учетом организационной структуры компании. Есть перечень бюджетов, которые можно будет составлять с помощью системы (бюджет доходов, бюджет расходов на закупки, персонал, мерчендайзинг, транспортную и складскую логистику, бюджет движения денежных средств и др.), и все необходимые бюджетные формы (в решении EPAM их предусмотрено 53). Решение также содержит больше 40 различных отчетных форм, с помощью которых контролируется исполнение бюджетов.

Так что с точки зрения методологии есть все компоненты, которые нужны для построения и работы системы бюджетирования.

Заказчик видит эту методологию и может сказать: «да, вот это близко моему бизнесу» или «нет, мы ведем бизнес совершенно иначе». Когда речь идет об автоматизации бюджетирования, то часто поставщики оперируют только словами – «мы настроим систему бюджетирования, настроим регламенты согласования бюджетов, построим формы для заполнения бюджетов» и так далее. В случае с RDS заказчик видит конкретные формы, бюджеты, цепочку этапов согласования, аналитические отчеты (форму и состав) и т.д. Конечный результат становится прозрачным до начала работ, а у заказчика и подрядчика появляется единое понимание того, к чему они должны прийти в финале проекта, - это одно из главных преимуществ внедрения RDS.

Во-вторых, программная часть решения, которая автоматизирует заложенную методологию, разработана на платформе SAP BPC для NetWeaver 10. Это современный и гибкий инструмент, ориентированный на бизнес-пользователя. Он достаточно прост и понятен в использовании и требует минимального обучения. Так что здесь также есть возможность сэкономить ресурсы.

Наконец, в комплект поставки решения входит пакет сопроводительной документации с подробным описанием методологии и детальными инструкциями для пользователей (описано порядка 50 ролей). Его наличие помогает специалистам заказчика быстрее освоить систему и выйти на максимально продуктивный уровень ее применения.

CNews: Для каких компаний предназначено решение?

Алла Ленская: RDS для бюджетирования может использоваться как в небольшой компании, которая в дальнейшем планирует активно расширяться, так в достаточно крупных компаниях с региональной сетью, распределенной структурой и несколькими юридическими лицами. К примеру, в решении заложена иерархия бюджетов - и мы можем формировать бюджеты на различных уровнях: для отдельного магазина, всей региональной сети, управляющей компании или холдинга в целом. Помимо этого, есть возможность составлять и рассматривать подготовленные бюджеты в разрезе отдельных ЦФО, видов деятельности или продуктовых групп. Так что решение подойдет различным по масштабам бизнеса и структуре компаниям.

Василий Кузнецов, Институт востоковедения РАН: Формула «российские технологии + эмиратские деньги» могла бы сработать цифровизация

Тут есть еще один важный момент – решение позволяет унифицировать процессы в сфере бюджетирования, выстроить их по единым для всей компании регламентам. На практике для топ-менеджеров это означает, что на уровне стратегического управления все центры финансовой ответственности (ЦФО) работают по единому прозрачному процессу, который легко контролируется и быстро адаптируется к изменениям во внешней среде или внутри компании. Когда есть единый регламент, расширить систему бюджетирования на новые структурные подразделения или новые виды деятельности (если появится такая необходимость) не составит труда: система поддержит будущее развитие бизнеса.

CNews: Фактически вы предлагаете готовое решение? Заказчики могут вносить какие-либо изменения в его функциональность?

Алла Ленская: Скорее, это своего рода «отправная точка», шаблон, с которым заказчик может начинать реальную работу и который он может модифицировать под специфику своей компании. С точки зрения функциональности в решении поддерживается весь цикл бюджетного управления. Мы начинаем процесс с целеполагания, распределения целевых показателей до центров финансовой ответственности. Затем идет итерация формирования и согласования бюджетов доходов и расходов, функциональных бюджетов и бюджетов инвестиций. Далее сводные бюджеты на уровнях филиала, региональной сети, управляющей организации и всей компании проходят этап согласования. При этом предусмотрена возможность сравнения нескольких сценариев развития компании и, соответственно, нескольких вариантов бюджетов.

Этап формирования бюджетов заканчивается согласованием и доведением утвержденных бюджетов до ЦФО. С началом финансового года начинается сбор фактических данных о результатах деятельности компании. Наличие преднастроенных аналитических форм позволяет проводить план-факт анализ, в случае необходимости существует возможность перепланировать бюджеты. После формирования уточненных планов снова запускается процедура согласования и утверждения. Так что в решении изначально есть все необходимые функции.

В то же время это решение - бизнес-ориентированное: бизнес-пользователи могут самостоятельно внести небольшие изменения в систему, без привлечения собственных технических специалистов или консультантов EPAM Systems.

CNews: Что подразумевается под «небольшими изменениями»? Приведите пример.

Алла Ленская: Добавление уровней иерархии для формирования и согласования бюджетов, изменение бюджетных форм, добавление расчетных показателей, добавление новых отчетов и многое другое.

Как Сбер построил новую процессинговую платформу на российских СУБД для обслуживания 113 млн клиентов ит в банках

Понятно, что бизнес не стоит на месте - и данное решение обладает необходимой гибкостью и свободой для поддержки развития. Если процессы внутри компании изменятся, заказчик сможет быстро адаптировать систему под эти изменения и добавить нужную функциональность. К примеру, платформа, на которой построено решение, применимо к финансовому управлению позволяет закрыть не только задачи бюджетирования, но и финансовой консолидации.

Сейчас в решении EPAM реализована функциональность по анализу и исключению внутригрупповых оборотов. При необходимости можно пойти дальше и реализовать на базе этой же системы свои процессы по финансовой консолидации – технологических ограничений здесь нет.

CNews: Кем проводится внедрение решения – EPAM Systems или самим заказчиком? Сколько времени отводится на проект?

Алла Ленская: Внедрение типового решения (или его еще можно назвать «решением из коробки») проводится EPAM – эта услуга входит в стоимость решения. Кроме того, в рамках выполнения проекта мы проводим обучение пользователей и оказываем услуги по поддержке и сопровождению в течение первого месяца после запуска в опытно-промышленную эксплуатацию. Что касается сроков внедрения, то здесь мы говорим о 4-5 месяцах.

CNews: Все-таки наверняка возможна ситуация, когда заказчик в результате получит не совсем то, на что он рассчитывал?

Алла Ленская: Не стану лукавить – такое возможно. Не все зависит от нас или от решения: со стороны заказчика мы также ждем определенных усилий и зрелости, хотя бы с точки зрения процессов и их документирования. Так, перед началом проекта очень желательно получить со стороны заказчика как минимум внутренний регламент годового планирования, матрицу ответственности (кто в компании за какой блок отвечает) и информацию по некоторым другим вопросам.

Когда цель и функциональный объем проекта понятны, мы можем четко сказать, какие трудозатраты потребуются и в какие рамки мы уложимся. В результате у заказчиков есть возможность развернуть единую унифицированную систему бюджетирования в масштабах всей компании, быстро включать в нее новые структурные подразделения и при этом эффективно использовать свои средства и время.